Prognosen und ihre Probleme

Der Artikel „Erfolg kann lähmen“ im Harvard Business Manager vom März 2013 enthält einen simplen Denkfehler. Nach großen Triumphen nimmt der Erfolg praktisch immer ab. Dafür bedarf es gar keiner besonderen Gründe. Schuld ist die Statistik.

Die Redakteurin Gesine Braun berichtet über Untersuchungen des Leadership-Professors Matthew Bothner von der ESMT– Hochschule in Berlin. Der hat festgestellt, dass aktive Profisportler, die in der Vergangenheit sehr erfolgreich waren und deshalb hoch angesehen sind, in der Zukunft in ihren Leistungen sehr wahrscheinlich nachlassen. Bothner zieht daraus den Schluss, dass es bei Personalentscheidungen nicht immer die beste Wahl sei, den Kandidaten mit den besten Leistungen in der Vergangenheit einzustellen. „Gründe für den Effekt“ nenne Bothner nicht, schreibt Braun, er rate aber, „sich bei Stellenbesetzungen mehr auf den aktuellen Eindruck als auf vergangene Leistungen zu konzentrieren.“

Mal abgesehen davon, dass der Analogieschluss von Profisportlern auf Fach- und Führungskräfte reichlich kühn ist, hat Bothner Recht. Aber um das rauszubekommen, muss man keine großen Untersuchungsreihen starten, sondern nur ein wenig Wahrscheinlichkeitsrechnung betreiben. Bothner und Braun machen einen simplen Denkfehler.  Es bedarf nämlich gar keiner Gründe für die nachlassende Leistung. Der Erfolg geht von ganz allein.

Spitzenleistungen im Sport wie im Geschäftsleben hängen von vielen Faktoren ab. Nicht alle lassen sich aktiv beeinflussen. Glück und Zufall spielen auch ihre Rolle. Der schärfste Rivale im Sprint hat sich einen Schnupfen eingefangen. Das Unternehmen bekommt einen eiligen Großauftrag deshalb, weil ein anderer Auftrag geplatzt ist und Kapazitäten frei geworden sind. Planen lässt sich das nicht.

Außergewöhnliche Spitzenleistungen sind also – außergewöhnlich. Doch wenn es sich dabei um Ausreißer nach oben aus einer Normalverteilung („Glockenkurve“) handelt, dann heißt das: Es ist viel wahrscheinlicher, dass an einen großen Erfolg ein weniger großer Erfolg anschließt.

Oft ist das Extrapolieren ja eine gute Idee. Die Zukunft ist der Vergangenheit oft erfreulich ähnlich. Nur eben nicht bei den Extremleistungen. Wer die Wahrscheinlichkeit erhöhen möchte, dass sich ein Bewerber im neuen Job im Vergleich zum alten verbessert, sollte einen der ganz schwachen Kandidaten nehmen. Blöd nur, dass dessen Leistung dann noch immer nicht an den Durchschnitt heranreicht.

Kurzum, Erfolgsprognosen sind schwierig, denn sie betreffen die Zukunft.

P.S.: Der Wirtschaftsnobelpreisträger und Psychologe Daniel Kahneman beschäftigt sich mit diesem und anderen häufigen Denkfehlern in seinem großartigen Buch „Schnelles Denken, langsames Denken„.

Frank Stäudner

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